杨晨 舒郁仁 / 文

 

    近五年来，中铁四局书写了生产营销“双超500亿”、股份公司“标杆企业”、铁路工程项目信用评价A类企业第一名、连续五年商业银行“零贷款”等一页页满载着中铁四局人自豪和荣耀的篇章。而书写如此众多篇章的重要基础之一就是扎实稳健的财务管理。

    五年来，该局广大干部职工始终秉承“既要向生产要效益，又要向管理要效益”的理念，深刻认识财务管理在企业管理中的基础和中枢作用，建立完善全面预算管理体系，纵深推进债务集中、资金集中和商业保险集中等三大集中管理工作，充分发挥经济活动分析、财务监察和审计等管控手段的预警和评价作用，为四局牢牢抓住国家高铁建设高潮机遇实现跨越式发展、沉着应对建筑市场形势变化开启企业转型发展之路做出了重要贡献。

 

    多年来，把四局建设成一流现代化企业集团，一直是全局广大干部职工孜孜以求的目标。而充分发挥财务工作的战略性、机制性和约束性作用，是促进全局经济行为符合现代企业运行规则、保证企业经济效益稳步提升的重要手段之一。

    中铁四局按照自身发展战略和年度生产经营目标，深化以“现金流为核心”的理念，在全局所有实体经营型子(分)公司、工程指挥部大力推行财务预算管理制度，把各单位的毛利率、管理费用、目标净利润等关键性指标，全部纳入预算管理并赋予它们“一票否决”的权力，强化财务预算的刚性原则，以此明晰局、工程指挥部、子（分）公司及其所辖的项目经理部相互之间的经济关系，确保实现年度预算指标。通过完善局、子（分）公司两级预算管理体系，加强预算工作组织，落实预算管理责任，改进预算编制方法，优化预算管理流程等手段，充分发挥财务预算管理在企业管理工作中的控制作用。几年来，财务预算管理对量化企业发展目标、统一企业管理行为、提升企业管理水平发挥了重要作用。

    在充分总结前些年财务预算管理工作成功经验的基础上，2013年6月以来，四局作为股份公司全面预算管理信息化建设首批试点企业之一，按照股份公司的统一部署和要求，根据“管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息表单化”的总体原则，遵循“统一规划、分步实施，试点先行、逐步推广”的工作思路，结合四局自身管理实际需求和业务特点，选取三公司、五公司和八分公司三家三级公司作为局内试点单位，构建满足多层级、多业态、多维度工作需要的全面预算管理信息集成平台，基本实现了“建系统、编细则、促集成”的全面预算管理目标。

    自2009年以来，中铁四局还积极构建包括局、子（分）公司、项目部三个层级的全局性债务管理和筹划机制，研发“中铁四局债务集中管理系统”软件，实现全局债务集中管理的制度化、格式化和信息化，规范从项目部到公司的计划、合同、劳务、物资、机械管理、资金支付等业务流程，并与股份公司财务信息平台、局协同办公平台进行集成，通过信息共享达到实时监管的目的。同时，举办债务集中管理系统管理员及普通操作人员培训班，确保该系统在全局稳步有序推广实施，以此强化企业对项目部过程成本管控和纠偏力度，完善项目成本管理运行机制。局还充分发挥集团优势，整合企业现有保险资源，开展风险评估、框架设计等方面的保险筹划工作,将商业保险管理融入企业管理体系之中，以获取优惠的保险费率和高质量、高效率的保险服务。大力提高资金使用效率，减少财务费用支出，优化内部经济环境，保证了局各项资金使用有序可控，大大降低了资金运行成本和风险。

    截至2013年底，全局资金集中度由2009年末的81%增长至87.8%；归属母公司净利润由2009年末的4.37亿元增长至11.51亿元；营业收入由2009年末的386亿元增长至516亿元；净资产由2009年末的25.69亿元增长至48.67亿元。企业各项主要经济指标均位居股份公司二级企业前列。四局也在2011年被股份公司选树为“标杆企业”， 近些年来的发展质量得到充分肯定。

 

    工程项目是大型建筑企业的管理重点，也是财务管理的核心环节。几年来，中铁四局始终坚持“以风险为导向，以控制为主线，以效益为中心，以发展为目标”的审计工作原则，切实加强对工程项目的物资设备招标采购、重大经济活动、分包管理的专项审计，并将审计触角延伸到投资领域、海外项目，确保全局经济工作保持统一的标准和尺度，促进项目规范运行。持续开展财务监察，及时了解掌握项目管理现状，维护财务制度和财经纪律的严肃性。

    与此同时，中铁四局逐步完善经济活动分析制度，坚持内外对标分析、专项资产分析、多专业综合分析相结合，按照局每年至少一次、子（分）公司每年至少两次、项目部每季度一次的频次，进行经济活动分析，以此发现项目管理问题症结、明辨财经工作薄弱环节、指引企业财务管理方向。

    为保证企业效益最大化，该局还努力提高财务监管的定期化和制度化水平，加强对债权类资产的控制与评价，特别是强化对工程项目已完工未结算款项的监管力度。按照“总量控制、突出重点、明确销号”的要求，层层分解“双清”工作目标，详细制定“双清”工作计划，逐项落实“双清”工作责任，构建起上下联动、全员参与的动态“双清”工作管理体系。同时，颁布《财务预警管理办法》，建立财务预警评价机制，每季度对各单位财务预警情况进行通报，及时掌握各单位特别是工程项目的财务风险状况及变动情况，增强各单位风险意识和风险防范化解能力，从整体上提高企业的财务风险管理水平。