机制转变 生机立现

作者：苏章胜

 

    “导爆接线1.3万米70元，封口1.1万米60元，打把1.1万米80元┅┅”这是安徽雷鸣科化公司雷管车间内部市场化运作价格公开时的一组数字。

    这个车间自今年4月初推行内部市场化以来，有效激发了职工“挣外快”的热情。仅4月份当月就有40余名职工主动加入到空缺岗位中来，职工增收2.5万多元，为公司增加收入60万元。这是整个公司推行内部市场化带来可喜变化的一个缩影。

    今年以来，面对严峻的经营形势，该公司把节支降耗的重点放在推进内部市场化工作中来。董事长和总经理亲自挂帅，带领机关科室和生产一线车间党政负责人先后深入到先进单位取经学习内部市场化工作运作经验。结合工作实际，精心拟定本单位推行内部市场化的工作方案，按照先试点后全面展开的工作思路，首先在生产一线推行，公司对生产车间生产出的产品实行收购制，即炸药按吨实行内部收购，雷管按照每百万发进行收购；车间则按照每个岗位、每道工序和工作量的不同进行明码标价，鼓励大家参与其中，人人都是内部市场化的主导者和参与者。

    同时，公司还对所有机电维修人员进行整合，通过公开竞聘，把原来42名机电工压缩到24名，18人进行分流，机电维修人员完全内部市场化运作，采取点名维修制和购买服务制，即由生产车间指定机电维修人员提供服务和车间根据维修质量和服务水平决定支付维修费用。为预防技术垄断，公司采取师带徒技术津贴制度，鼓励和强化技术传授，实现了技术娴熟、服务质量优、业务量大报酬就多的灵活运作。同时，引导机电维修人员在休闲时间加入内部市场化挣取额外收入，多劳多得，少劳少得，彻底改变了原先工资＋安全奖＋效益奖的传统分配模式。