十八大代表、奇瑞汽车董事长尹同跃

打造民族汽车的体系竞争力 

作者：本报记者张晓梅张骅吴明 

尹同跃

　　当汽车自主品牌量的增长进入顶点的时候，业界突然集体发问：中国汽车缺少了什么？10月3日，十八大代表、奇瑞汽车股份有限公司党委书记、董事长兼总经理尹同跃在接受记者采访时说“要在本土真正打造一个国际化的汽车品牌，自主品牌应该放弃一味地做大规模，追求量，而是要在品质经营和品牌提升上寻求根本性突破，打造真正具有国际水平的体系能力。”

自主品牌到底要为谁造车

　　尹同跃在执掌奇瑞之初就与他的同伴们提出：“打造中国人坐得起的车”。通过15年发展，奇瑞完成了从0到400万辆的历史性跨越，年销量连续11年位居国内自主品牌乘用车第一位，其中出口超过70万辆，占到全国乘用车出口的35%以上，连续9年位居国内汽车出口第一位，创造了中国汽车工业发展史上的奇迹。尹同跃也被誉为我国自主品牌的“汽车狂人”。

　　自主品牌汽车以量求胜的时代结束了，奇瑞也面临同样的境况，当奇瑞去年实现60万辆规模、整体车市进入微增期时，其“天花板”的压力就变大了。尹同跃说，要改变现状，奇瑞还必须要回答到底“为谁造车”的最基本问题。“为谁造车”？对照合资公司的标准，一般整车销售超过30万辆的企业，年盈利至少40—50亿元，但自主品牌企业的利润水平却要远低于合资企业，其中一个关键原因是研发投入过大而投资回报周期过长。2010年，尹同跃曾放出狠话，奇瑞“宁可销量排名跌出前十也要完成战略转型”。

　　尹同跃说，以前我们是先开发新车，然后再去找消费者。这种“逆向开发”的思路必须转变。一定要按照国际车企通行的做法，先确定目标客户群，再根据客户的需求来研发产品，从而收缩产品研发战线，减少研发投入，真正把精力用来做客户需要的车。

　　目前，在奇瑞官方网站上，公开在售的新车已经从高峰时期的32款缩减到16款，把正在研发已经立项的100多个新车项目压缩到20多个，集中力量做市场需要的车。

与零部件共发展

　　无论是电脑、汽车，还是大型装备制造业，核心零部件决定其品质，也决定了其核心竞争力。我国自主品牌汽车希望在零部件自主开发，难点也在零部件自主开发。很多国产汽车品质受质疑的关键节点就在于零部件的品质保证。

　　尹同跃说，从我们国家的情况来看，合资企业确实提升了国内汽车制造水平和管理水平。跨国企业到一个新的市场都会先把自己国家的零部件和设备带过去，很少培养当地零配件供应商。像巴西和阿根廷，虽然市场大，但零部件都是别的国家的产品。合资企业外方不可能把核心研发主动拿过来，这就像吃甘蔗，合资吃的都是最甜的根部，而留给我们的往往是最不甜的那部分。

　　大部分自主品牌企业都缺乏核心技术，很多企业的感受是，在研发过程中，关键零部件技术开发能力往往制约了其发展。在这样一个现实面前，奇瑞再次走在其他自主品牌之先，在提升研发、设计和营销管理能力的同时，参与一些零配件企业共同开发，用市场不断迫使他们去提高品质，跟上整车的发展节奏。目前，奇瑞控股的零部件企业有30多家，奇瑞在成长过程中很大程度地带动了这些零部件企业的发展，这也是体系建设的重要一环。

整车品质呼唤标准化体系

　　尹同跃说，奇瑞起先的品牌和产品战略是“多生孩子好打架”，用群狼战术与合资品牌竞争，并在起步阶段起到了应有的作用，这也是自主品牌的惯用招数。现在不灵了，为什么？因为企业缺少一个完整的建设体系。

　　为了设计和制造出民族品牌的汽车，尹同跃致力于走出一条自主创新，拥有自主知识产权，建设创新型企业的发展之路。短短几年，奇瑞就建成了以芜湖总部的汽车工程研发总院为核心，以北京、上海以及海外的意大利、日本和澳大利亚的研究分院为支撑，形成了从整车、动力总成到关键装备、关键零部件开发到试制、试验、前瞻性技术研究，从传统汽车到新能源汽车等较为完整的产品研发体系和自主创新能力，走在了中国汽车行业的前列。

　　2010年，奇瑞投资15亿元建立的汽车试验技术中心，拥有世界一流的产品试验试制设施和设备，具备23个专业模块的近1800余类试验项目能力。多年来，奇瑞每年都将销售收入的7%以上投入产品研发，并通过引进和自身培养两条途径，建立了一支6000余人的研发团队，在汽车核心技术领域取得一个又一个重大突破。

　　本来奇瑞这样的发展应该引以为豪，可尹同跃却为此忧心忡忡。他说，自主品牌走到今天这个地步，主要是因为企业内部分工混乱，没有形成跨国公司的标准化体系化流程。只有体系构建好了，才能算得上是一个国际汽车企业的“正规军”。

　　以车型研发举例，奇瑞以前有12个研究院，每一个研究院海、陆、空“部队”都有，车身设计、底盘设计、电器设计等都有。但问题是各个院之间的信息的沟通没有办法做了。你这个产品可能参考车型是日本的，那个参考车型是欧洲的，这个油箱在左边，那个油箱在右边，产品信息根本就没法共享。

　　尹同跃说，奇瑞现在要做的就是把它们都纳入矩阵式管理。以往各自为政的研发导致了奇瑞投入产出比太小了。变革之后，研发团队则由各自为政的横队变为纵队，做车身的集中做车身，做电器的集中做电器，做底盘的集中在一起做底盘。以前10个人做8个油箱，现在是10个人专心致志做一个油箱把它做到最好。这种横队变纵队的体系还延伸至采购、销售、制造等全产业链。